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字节跳动的OKR也有不OK的时候
智通编选 04-03
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以下文章来源于品玩 ,作者沈丹阳。

3月31日,字节跳动创始人张一鸣在公司成立九周年的庆典上的演讲刷屏了。其中,张一鸣用字节跳动双月会材料拼凑出的一段话被广泛传播。

截图来自字节跳动官方微信号

这段话中的“跨端联动”、“深度共建”、“打造闭环”、“赋能”等互联网术语,被张一鸣直接称之为“不说人话”,他提醒字节跳动10万余员工不要患上大公司病。作为反面典型,张一鸣还列举了爱说“All- in”员工的偷懒心态,提到了自己对标签化的反感,认为这是一种对自身的设限。

在这次演讲里,张一鸣没有复盘过去一年的业务,而是通过各种“心得”,来呼吁字节跳动内部能维持一种简单和直接的沟通方式,而字节跳动最为外界所熟知的管理制度——OKR正是承载这种理念的制度载体。选择在一年中最重要的一次内部沟通上,向“变味”的公司文化和管理方式以及业务心态开炮,其实体现了字节跳动当下面临的一个重要挑战——公司自成立以来基本没改变过的OKR制度,是否还适合已然庞大的体量。

字节跳动式的OKR

“看了公司推荐我们看的书,我才知道原来这一套也是外来的啊。”一名最近加入字节跳动的员工对品玩说。在品玩与诸多字节跳动的新员工的交流中,这种对OKR的不熟悉很常见。字节跳动从来没有声称过自己发明了OKR,但的确是它真正让这套体系被中国互联网界所了解。

字节跳动在成立不到一年时,就全面启用了OKR管理系统。到今天,它成为了全球沿用OKR人数最多的企业之一。

OKR起源于英特尔公司,在1999年被引入谷歌,进而被推广到更多硅谷公司。在这套体系中,O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results),它强调将公司的大目标分级拆解为每个员工的工作目标,如果员工能自下而上地实现自身的OKR,公司的大目标自然也得以践行。

不少硅谷公司是OKR的推崇者,谷歌的创始人曾说“OKR能帮助企业提升至少10倍的生产力”。但这套体系在崇尚KPI制度的中国互联网并不多见。

随着字节跳动的崛起,”字节成功学“也开始流行,除了各种对张一鸣的剖析外,最多被提及的便是OKR体系。这种结合了张一鸣管理理念的OKR体系的确赋予了字节跳动极大的生命力和创造力。

在公司管理上,张一鸣一直信奉Netflix的“Context(信息赋能),not Control(控制)”。Control更像是用一台超级计算机处理很密集的任务,落实到现实中是由CEO提出企业战略设计及规划,经由层层分解后交由不同部门执行;而“Context”代表的思路,则像分布式的运算,让很多机器共同处理任务,现实中就是让更多人参与决策,让更多的想法自下而上的提出。

这一原则也落实到字节跳动的OKR设计中。

多名字节跳动的员工都向品玩表示,入职当天最令他们感到新奇的是,可以直接在系统中查看任意同事的OKR,即便是张一鸣的OKR也是对所有员工公开的。开放如互联网行业,这样的文化也并不常见,多数企业的惯例是只能查看同组及直属上级的工作目标。

同样地,字节跳动员工双月OKR的拟定也不是自上到下的分解,而是先由小组讨论中提出,再经由跨部门协调“对齐”,并参考上级OKR中公司任务的优先级,最终得以确定。

一名前字节跳动员工表示,每到制定双月OKR都是一场扯皮大战,“因为彼此的工作目标都是息息相关的,比如产品(经理)这个双月希望达到的核心数据指标,也需要依赖运营的工作来完成,双方只有在对齐目标优先级之后,才不会扰乱对方的节奏”。

但这也是字节跳动OKR体系的另一种魅力:多方争论后确认的可协同工作目标,总比脱离一线许久的高层“拍脑袋”想出的更具执行性,往往也更能焕发由下而上的创造力。

除了双月对齐一次目标,OKR制度在日常管理的作用更多通过“Context”的思路来体现。

“早在入职之前,我就收到了组内同学(字节跳动员工多称彼此为“同学”)整理好的共享文件,从不同板块的业务介绍,到产品后台及工具的使用攻略,再到以往同学积累的工作经验,全都有。虽然收到的当下,有种信息爆炸的感觉,但对新人来说帮助很大。”

祥鹏告诉品玩,来字节跳动之前他也在另一家互联网大厂工作,但自入职当天起便有种“无所适从”的感觉。无论是所属部门的整体情况,还是他未来将要负责的业务,都需要他通过一次次的会议旁听和同事间的私下交流来获得。

“一来是因为直属上级带的人太多了,他忙得顾不上我;二来是组内并没有一个良性的信息共享氛围。”祥鹏说。在字节跳动的共享文件里能查到具体的owner(负责人),对哪部分内容不明白,可以直接去群里找对应的人聊,简单且效率很高。

此外,张一鸣也曾多次公开表明字节跳动追求最大化的内部信息透明,其中一个具体表现就是鼓励群聊:“我们鼓励群聊,各部门之间应该充分沟通,不要只跟CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。”

一位在字节跳动工作近五年的员工表示,据不完全统计,他飞书(字节跳动的办公软件)中的工作群不下100个,其中一部分保持着高频次的活跃度,另一部分是因工作需要临时拉起的群聊,随着问题解决逐渐被弃用,还有一小部分是重大事件响应群,多数时间较为安静,遇到问题则会被重点关注。

字节跳动的OKR体系事实上也是其公司文化的内核。从它延伸出了许多“规定”:公司里不允许使用title(职级)称谓、定期举办CEO面对面、鼓励使用简单高效的文档而非华而不实的PPT、拒绝繁杂的办事流程...... 这些都为草创期的字节跳动提供了绝佳的业务发展及内部沟通条件,许多高效的习惯也延续至今。

“最大的感受是沟通非常顺畅。以至于近期找工作时,面试官问我其他部门的人不配合怎么办,我张口就说直接找他上级沟通。”刚结束了字节跳动实习的应届生一元说,作为00后她非常喜欢这里的平等氛围。

这种文化给了员工很大的自由,也的确激发着创意。从字节跳动自用到对外商业化的飞书就是一个最明显案例。它的丰富交互功能与便捷的共享文档背后,就是字节跳动数万大军多年来的群聊和信息共享习惯。

字节跳动员工在飞书文档中举办剧本杀大赛/图源:字节范儿

OKR开始“失灵”

但这些在公司规模仍然较小的阶段发挥作用的管理方式,随着字节跳动极速的扩张而开始出现裂痕。

在2020年末的一次“CEO面对面”沟通会中,张一鸣首次在全体员工面前流露出对公司高速增长的担忧。

他在会上回忆起公司发展初期,负责安卓和iOS产品研发的程序员只有两人,却能做出20多个应用。

“我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人,希望花更多时间去了解。” 张一鸣说。

但很快,他就对这个问题有了一次更直接的体验。在为了了解游戏业务而试玩原神时,张一鸣在字节跳动内部的飞书群中搜到了相关的游戏群,在“悄悄加入”后,却发现“一些同学经常在上班时间非常专注的聊游戏”。

张一鸣忍不住在群里发问“一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗,这很常见吗”。

这则小插曲从字节跳动内部传播开来,直接上了微博热搜。众人在快乐吃瓜之余,很少人意识到,这家飞速成长的互联网巨头正在开始滋生内部问题。

字节跳动内部人士透露称公司设有职业道德委员会,一旦员工有重大违纪行为,会通过邮件的方式进行通报批评。据其观察,大到利用身份之便拷贝内部资料牟利,小到私自变卖休息区的小零食——这些在办公区域售卖的零食往往十分便宜,这是公司为员工提供的福利,但却被一些人拿来转卖赚差价,原本建立在普惠共享、透明公平原则上的良好环境正遭到“内部侵略”。

这些问题伴随疯狂扩张而生,同时又往往被扩张而掩盖。外界对这种速度的直观认知来自于其业务版图的不断扩充,而内部最直接的感受则是公司里的人的变化。

“人员流动太频繁了,同期入职的小伙伴一年后走了大半。”曾就职于字节跳动海外产品的迦南说,她曾在一年内换了4个直属上级,横跨3个产品线,均属于不同的海外市场。每当陪伴一款产品从0到1积累出一些经验后,或是因为公司战略的优先级调整,或是出于产品自身的成长周期,亦或是不可控的外力作用,她都会被调去另一个地方从头开始。“相当于在不断地重复同样的基础工作,很难完整且宏观地掌握运营产品的方法论。”

据脉脉发布的《人才流动与迁徙2021》报告显示,字节跳动虽然高居“人才净流入榜”首位,但却是建立在很高的流动性基础上——流出的数量同样很高。

这些“弊病”背后,同样到处是字节跳动OKR的身影。

无论是频繁地换帅,还是调整产品优先级,亦或是团队成员变动,其根本依据都来源于双月OKR总结。如若业务狼狈,“被优化”是迟早的事,但其中一个令被调整员工不满的“矛盾”在于,不同于制定OKR时所倡导的自下而上,字节跳动的业务调整却多是由上到下的。

这其实体现出字节跳动的另一个特点,相比于制定OKR时的Context思路,字节跳动在评估一件事情时,则是对数据极度推崇。这种直观的评判方式再加上扁平的组织结构,首先冲击的就是公司中层。这些在其他公司可能意味着“稳定”的岗位,在这里不再铁板一块,而成了一个可以不停移动的板块。OKR带来的透明度让团队磨合变得容易,这也同样减轻了对中层进行换岗的阻力。

看明白这一游戏规则后,有中层领导试图反向利用它。

“我就看到过产品总监级别的人,在双月开始时给团队设定了高不可攀的目标,说是要敢于突破、追求极致。但临近双月结束时,他发现距离目标相差太远,竟然径自更改了OKR。”迦南说。

虽然OKR变动会通知与其关联的同事,公司也没有明文规定不许更改OKR,但这种形式主义的作风完全违背了这套体系设立的初衷,也会让团队成员失去践行OKR的信念。

不仅如此,张一鸣提倡的内部多沟通,逐渐在某种程度上演化成了开不完的会议、写不完的周报。

“很多时候执行层的周报,是用来给leader向上汇报时用的。从小组长到团队leader,再到产品线负责人,直至一鸣,虽然字节跳动已算是行业内较为扁平化的公司了,但每层汇报关系的会议动辄都要折腾底层员工更新一次周报。”

一位字节跳动前员工回忆说,她们最夸张的时候不只要写小组周报,还要写产品大周报、双周报、月报、双月报等。问题是这些报告的时间点不同,内容中涉及的数据就要到后台重新跑,每次整理加分析的时间都要大半天。

到了半年一次360绩效评估的时候更是折磨人。虽然制度本身要求上级、同组成员、跨部门同事均参与评估是为了保证个人绩效结果的公平公正,但不少字节跳动员工认为这不仅增加了不必要的社交压力,还增添了很大工作负担。

如果自身的产品涉及跨部门协作较多,在360环评时极有可能收到不可承受之多的需求。虽然系统设置了拒绝选项,但天道好轮回,没人知道被拒绝了的人会不会主动填写对方的绩效评估,如此规则之下,多数人都只能硬着头皮“写小作文”。

多位字节跳动员工表示,他们不是不知道这些问题,也曾目睹同事流水般更迭。但每当看到有更多、更年轻、履历更优秀的新面孔出现时,他们又会认为公司正处于势头大好的上升期。但一些数据却暗示着问题的“恶化”:

据晚点此前统计,字节跳动2020年的人均产出,如果公司按照2200亿元人民币营收计算,10万员工的平均人效是每年220万元,与其他科技巨头达到10万人规模时的人效相比,字节跳动基本垫底,且人均产出过去三年都在下滑。

真的可以给上万员工“自由”么

字节跳动OKR还适合现在的字节跳动么?没有人比张一鸣更适合回答这个问题。

事实上,他早在2016年于源码资本的公开演讲中便提及了自己的想法。

“随着公司成长,业务越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了。这时候混乱开始出现,那怎么办呢?很多人提议,我们定流程,写规则,出制度。这是常规的解决思路,它的弊端是——公司做一件事变慢了,很多大公司都是这样,最终因为没有创新精神而被淘汰。”

在张一鸣看来,字节跳动身为一家互联网企业,尤其在其高速增长期,更需要“减少规则,保持组织的灵活性”,以适应创新业务的发展。

那么如何解决逐渐出现的混乱呢?张一鸣的目光依旧放在了人才的招揽上面,他要招业内最优秀的人,并且要让优秀人才的密度始终超过业务增长的速度。

前者非常好理解,“如果招的人才理解力极差,公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质人才,就可以让规则定得简单,简单成少数原则” ;而后者实现起来却并不简单,为此张一鸣想了三个办法“第一是回报,包含短期回报与长期回报;第二是成长,你在这个公司能得到成长;第三,你在这个公司的精神生活很愉快”。

因此字节跳动的人才引进机制是“pay the top of the market”,它经常开出天价offer也要招到最优秀的人。

这些都清晰地说明,张一鸣很清楚字节跳动的OKR制度是针对一个精英团队而设计的最佳方案。他希望继续让团队维持这种精英化。但当公司已经是数万人的规模,且跨越多国多地时,要保证整个公司的“精英度”实在太难。通过继续花大钱招揽人才的方式来解决字节跳动OKR的难题,看起来也显得有些理想化。

比如为了提升人才密度而施行的“人才冗余”,其实带来了更多问题。据接近字节跳动人士称,该企业的HR团队规模已达到2000人,且他们的核心工作指标之一便是提升人才冗余率。一来是要形成赛马机制,通过内部竞争来打造更优秀的产品、选拔更优秀的人才;二来也会在互联网人才市场中形成虹吸效应,外界看到“优秀的人都去了字节跳动”,于是越加希望加入这家公司。

但人才冗余率高,也意味着人员复杂度提高,这是个简单的概率问题。而内部竞争增加也意味着有更多人会把目光放在彼此的防范上,而非业务的精进上。

在动辄数千人上万人的扩招中,注定会有越来越多对OKR并无太多理解,或是对公司文化也不太感兴趣的员工,如何让他们对公司文化的由来有更清楚的认知,如何在更广的范围达成对在这里工作的“意义”的共识,只会越来越难。搞不好,OKR希望为员工提供的自由度就会变成用来摸鱼和贪小便宜的漏洞,追求的扁平化成了越来越多的中层或明或暗抵制的对象,理想化的制度设计也成了向上管理的工具,一切变得越来越形式主义。

而字节跳动仍未停下人才扩招的速度。继2020年字节跳动员工总数破10万,其2021年的春招规模再创新高,仅校招便开放了超7000个岗位。同时,字节跳动也更加频繁地出现在教育、游戏、健康医疗、人工智能等领域。

张一鸣在管理公司上最为外界熟知的一句话是“像打造产品一样做公司”。其实字节跳动OKR体系也可以被视作一款产品,而现在很显然,这款产品遇到问题了。擅长打造新产品的张一鸣,要如何修复和迭代这款老产品,这个挑战只会变得越来越棘手。(采访对象均为化名)

(智通财经编辑:mz)

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